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刘积仁:建立全球化视角的董事会结构

文章发布时间:2015/5/27 1:59:39



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2013-05-17 09:21 | 刘积仁来源:新浪财经 

“第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛”于2013年5月11日在北京举行。上图为东软集团董事长刘积仁。

“第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛”于2013年5月11日在北京举行。上图为东软集团董事长刘积仁

以下为演讲实录:

刘积仁:各位来宾大家下午好,十分高兴有这样一个机会和大家分享一下东软作为一个上市公司,我们在董事会,在推进公司国际化战略过程当中的实践。希望东软这样的一个过程,对中国的企业,特别是从中国走向全球化这样过程中的企业,能够给大家一个帮助。

事实上当我们谈到国际化过程的时候,往往会理解为在国外做一个分支机构,或者把我们销售推荐到国外。东软作为一个IT行业的公司,我们今天每一单的竞争,或者说每一个研发的项目和投入,在中国的市场都在参与国际的竞争。因为在我们诞生之前很多年,中国对IT这个行业的市场,就充分的开放。有一批跨国公司在中国投资建立研发中心,使得我们对国际化的过程,是不得已采取的国际化行动。无论你想不想国际化你都会被国际化,我们理解的国际化已经变成一种能力,如果说你在中国的市场都不能参与与国际的竞争,那么也就意味着你企业将来会遇到危机。

包括我们制造业、零售业、服务业这些情况在中国都发生着。

我们看到软件,我们看到另外一个机会,就是软件作为一种产品,作为一种服务,全世界有越来越大的需求。或者说比中国的市场还要大。在我们不断成熟和成长的过程中,我们到全世界获取我们业务的发展,这个也是我们的战略之一。我们这个行业,在中国已经充分的国际化了,我们中国的企业如果说国际化的过程,第一国际化市场获得发展空间,第二中国本土我们可以跟跨国公司进行竞争,第三当跨国公司到中国来寻求在我们这种行业里面低成本大批量技术的时候,我们走到海外获得高成本高效益,创新的人才,我们构建全球创新的研发能力。

谈到中国制造,事实上软件正在成为一种制造,成为一个部件,成为一种服务,也在成为日用品。如果我们看到一个中国企业在软件这个行业,它在全球化的过程中,需要几种能力的话,我们认为董事会在推动一个公司的战略发展方面,要起到十分重要的作用。我们看到董事会的作用,除了看到它领导力的发展,公司的治理经营、战略,我认为更重要就是为公司未来的航行,为公司未来生存发展空间,能够从战略上找到它的部署,或者说出发点。

所以我们首先先从董事会的建设开始,东软96年上市,上市之后我们国际化的过程中,我们除了我们的理念,我们战略,我们从董事会的构成,我们开始进行了我们国际化的过程。当时我们为了使得公司能够适合于全球化的竞争,首先我们在投资的机构上,我们要主动的吸收一些全球的战略投资者。如果看到东软的投资者,我们有德国的SAB,我们有荷兰的、欧洲的飞利浦,我们有中国宝钢,当然还有我们员工,还有我们东北大学,我们构造董事会的结构的时候,我们试图通过不同的战略投资者了解全球发展过程中,各个市场和文化的不同,这个方面我们收获非常大。因为我们过去容易把中国和海外作为一个区分,真正走到全球的市场上,你会发现欧洲也都不一样。

我们讲西方的文化事实上也没有一个统一的文化,每一个国家都有不同的文化,所以当你在全球布局的时候,当你在全球管理一个研发团队的时候,如果你不能够充分的了解,从细节上了解这些文化的特点,你想加入就十分的困难。

从董事会上我们,我们董事会的成员除了我们的高管团队,董事,我们有德国人,我们有日本人,这个也是我们希望使得我们在股权、董事会方面能够推动我们的战略发展。所以当我们讨论全球的战略的时候,当我们设计我们不同地区发展的时候,我们从决策或者说从战略的设计方面,我们获得了一个十分有价值的平台。

我们如果谈到国际化的过程,东软的目标要成为一个新兴的跨国公司,所谓新兴跨国公司就是在新兴国家构造跨国经营的能力。目前为止,我们过去的目标,十年前我们目标把我们业务的30%从海外获得,今天我们已经完全达到了这样一个目标。我们在全球我们的产品服务卖到了60多个国家。这个方面我们确定了几个目标,业务和市场的全球化,也就是说把我们产品卖到全球。我们在人才和领导力的全球化,使我们这样一个中国本土成长的企业,能够驾驭海外的员工,能够让海外的高管来领导我们当地的团队。

我们在公司治理的全球化当中,要理解海外运行的各个地方,遵守当地法律规则,不仅仅按照我们上市公司的指引,我们还要充分的把我们的包括这些企业的责任,都能够和当地的运行能够充分的结合起来。

另外我们实现一个全球化的品牌的战略,东软的品牌我们大概在15年前,在全球的范围内注册商标,包括后来的专利等等这些,那么把一个公司从未来的运行,在全球的运行的安全,在全球运行的有效率,在我们控制投资的风险各个方面,我们董事会在推动我们的所有的这些战略的执行。

如果同我们在全球公司的治理,我觉得有一个最最重要对我们的考验,一会儿我会说到,当我们在全世界有了我们分支机构,有我们员工的时候,我们如何来理解我们的文化?如何来理解我们管理的体系,如何制造一个全球激励的制度?如何当我们看到,比如说我们在德国跟工会打交道,按照当地规则运行的时候,我们公司要在治理上发展一些什么?我想这是东软过去全球化一个最大的挑战。当我们作为一个企业在不断的遵守我们证监会也好,政府也好,下的一个制度一个要求的时候,我们突然感到这些东西还是远远不够的。我们只是跟随只是理解了这些过程,事实上对我们的业务和发展,只能起到一个在中国本土的一种保障和作用。如果全球化的过程中,我们做的东西十分十分的多。

海外并购是东软在过去的几年,大力发展,而且应该我们收获巨大的。我们首先是在全球的布局,从战略的布局上我们选定在哪个方面,哪个地区、国家我们实施并购。

第二点我们并购之前为了回避风险,我们如何能够在文化层面,人力资源的方面,能够保障我们收购的这种成功。

另外我们在如何把我们收购的这些资源,和我们国内的资源能够充分的融合重组,来实现我们全球化的目标。

一会儿我会通过几个例子,来讲我们做的这些内容。所以应该说金融危机给我们带来了很大的幸运,今天东软的整体营业收入,我们有日元,我们也有很多的人民币的收入,欧元、美元的收入。当我们看到日元的贬值,带来的日本压力,我们看到人民币的升值对我们海外收购带来的好处,我们看到一揽子货币互相之间的关系,我们战略变得十分清楚。我们在海外的收购,在金融危机2009年2010年两年间我们在美国、欧洲、瑞士,设立了我们的总部。然后我们在欧洲包括在德国汉堡、罗马尼亚,我们实施一系列收购计划,我们在美国实施收购计划。同时我们在医疗我们产品方面,有我们市场的地区,我们建立了我们的经营,包括一些技术服务的机构。这一点我可以这么说,从价值上比买中国公司那真是便宜。中国的东西卖得比较贵,通货膨胀不仅仅是我们日用品,公司也在通货膨胀,所以我们在外面买得很划算。包括罗马尼亚,在建立研发队伍,在东欧的一些国家,也比中国便宜。而且离我们的客户又比较近。所以全球化的过程中,使我们获得了巨大的收获。

我相信可能很多人说不明白东软做什么,我们做的东西在哪块用?如果我们从全球化的战略上,我相信在座的很多人都会用到我们东西。你开宝马、奥迪、宝时捷,里面高档的预热系统,本田、丰田预热系统、索尼电视机,我们公司六千多名员工为这些东西背后写软件,为我们获得了顶级的,不仅仅是那些品牌,顶级的要求和压力。

这些高档汽车对质量的要求,交货期的要求,对不同国家适应性,都提出了顶级的要求,我们建立了全球化的研发服务的品牌。我们收购为我们中国市场表现我们竞争能力,带来了一个极大的机会,我们也是中国一大汽车厂商,汽车电子和电子系统融入到汽车里面一个很重要的提供商。

在海外的收购我们要管理更多的外国人,过去买的人总是脾气比较大,以为收购了可以驾驭他。你真正运行,你发现光有钱谁也驾驭不了,真正驾驭是一种利益,我们经常说感情留人,跟外国人很难建立一种感情,你说跟他感情,他听不太懂,基本上就是利益上怎么构造和谐的利益关系,这就是一种永恒的关系。

所以我们每次收购的时候,我本人特别到现场跟员工交流、对话,要提出很多的问题,特别向我们收购的这些企业。第一个外国人经常问我们问题,你们东软招外国员工,你为什么买我们德国的几百名员工,你们目的是不是把知识产权拿到中国后,再把我们开除了,这个很多,你收购公司都是这样。中国人钱越来越多,在外面的名声不怎么好,这个我们要自己深刻认识到。我们收购过程中充分的交流,充分的理解十分重要,我每次跟他们交流我都很坦诚。我说可能在你们心目中,中国人的印象并不太好,世界上坏人每个国家都有,你们今天遇到的是一个好人。我们交流过程中,使我们在利益上,让他们了解中国市场对他未来发展的安全性,工作的安全,事业的机会。

我们让他知道我们有多少人做这些工作,已经拥有了多少客户,让他了解市场的空间。当我们把这些都跟他交流的时候,应该说他们认为我们是比他们原来的工作更好的地方。我们很感动我们收购了一个团队,这个团队在我们收购完成以后,他们创造了一首歌曲,这首歌曲就是告别原来的公司是一件多么快乐的事加入我们。

这个方面我们很得意,我们在欧洲,总共现在大概五百多名员工,我们只派一名德国人,管理这些外国员工,对我们来讲好处,就是我管一个人,那一个人管所有欧洲人就行了。欧洲人不是一种人,罗马尼亚跟其他人都不一样,芬兰人跟其他人也不一样,德国人更不一样,很难用传统的东西方文化判断这种文化,所以这个方面我们学到很多东西。

我们收购的过程,我们一开始收购的公司,我们认为他们是诚信的,所以我们DD等等这些方面宽松一点,我最后总结经验,坏人哪个地方都有,骗子全世界都有,无论是新兴国家,发达国家,成熟国家都一样,海外收购兼并对我们最大挑战还是对我们的这种认识。包括在德国,德国的工会力量很强,董事会治理,你在德国不知道工会是和董事会的作用差不多,你没法在那操作。你要更换业务的方向必须跟工会对话,工会不同意你做不了事,包括有的重要管理者更换等等这些方面,应该说我们通过这个过程收获很大。

这个过程中我们所谓的全球化的领导力的培养,和整个领导力,全球领导力的打造,某种意义上并不是我们领导力的输入,而是已经存在的领导力的吸附,我们通过吸附文化,吸附我们不了解领导人的能力,来构造一个适合于我们未来发展战略的一种新的力量。所以这个方面我们最早以为我们差的是语言,现在发现语言是在文化融合过程中,最最不是那么特别重要的事,当然也很重要。我们最不容易知道的是,我们对对方根本不理解,我们自己还不知道。我们对对方根本不明白,我们还以为我们明白。这样的误差造成沟通无效性和管理无效性,是我们在所有管理的团队,你买了他,你最后没用上他,你不能驾驭他一个很重要的原因。

所以我们在公司总部,我们建立驾驭全球服务的组织和服务的机构。包括我举个例子,我们的汽车电子,德国的汽车设计在这个方面应该是一流的,所以我们在德国的总部,为我们业务的发展成立中心。我们德国团队和中国团队组合,我们为美国汽车服务,同时我们也为日本汽车服务。倒过来,德国团队来到中国为中国本土汽车服务的时候,我们竞争能力表现的十分有优势。我们看到无论是德国、美国欧洲做的汽车,向全球市场推动的时候,我们看到一种能够在全球交互研发的能力,对汽车电子研发又变得非常重要。我们叫汽车信息与娱乐系统,占汽车里面很重要的价值。汽车高级音响可以卖到几十亿人民币,你可以拿语音跟后面的服务器对话,汽车上越来越多的传感器,使得后台能够监控你的车什么方向,油,包括故障,当然更智能是车与车的通讯,你看不到车,你屏幕会看到车,使驾驶更安全,辅助驾驶等等这些,特别到现在我们汽车和互联网的连接,未来汽车一定有更多下载,有更多手机软件跑到车上来。在这个过程中我们如何把我们中国式的经营治理,包括我们思维和全球的这种长远的发展目标结合起来,对一个企业的发展十分重要。

谈到创新,东软认为一个国际化的企业,如果从研发业务的发展合作更为重要,而合作的文化也是企业里面全球化里面最最重要,所以我们从91年诞生的第一天开始,东软就积极的和全世界的合作伙伴进行合作。这些是我们长期的合作伙伴,跟我们现在合作15年,20年的一大批全球的跨国公司都成为我们持续合作的一些伙伴。如果从我们业务的发展我简单的介绍这么几个方面。

一个我们在全球的战略的选择上,我们选择了今天的国际市场和未来的中国市场。我们不是这种没有目标的来制定我们国际化的战略,我们看中了几个领域,第一个汽车电子。我们认为未来中国是一个汽车制造大国,我们选择的国家就是中国、德国、日本、美国,我们认为这是全球汽车产业未来发展一个很重要的基地。所以我们构造了这几个国家联合研发的网络,这个作为我们的一个战略。现在东软有两千多名员工,和全球网络专门做汽车软件和信息系统。我们看到移动终端这个领域,移动终端成为日用品正在改变我们生活,每个人身上都会有,无论是手机还是Ipad,还是挂在身上的,所有这些是我们另外一个领域。我们有一千两百多人在全球从事这个方向。

第三点信息家电,我们现在看到所有的家电都变成物联网的一部分,变成互联网的一部分。这个里面我们看到的电视跟物联网的关系,跟手机的关系,跟家庭里其他的家电的关系,我们现在有一千两百多人做这个方面。

第四个方面是医疗设备,全球化的医疗设备,我们现在在全世界卖到60各个国家,让我们最兴奋是我们卖到美国、德国、法国、意大利、欧洲,这些本来在医疗设备比较发达的国家。

我们建立全球的营销网络,我们海外有四个主公司,分公司,近千名的外籍员工在世界各地,还有到目前为止上百家代理商,在不同的国家。我们有超过一万五千家的客户,世界各国客户,国际收入超过我们30%。

我们医疗设备里面全球迅速的扩展,这个也是我们特别看好的一块业务,刚才我们讲到我们收购汽车电子业务里面为我们带来一种系统的收购,使我们在这个行业里,在纯粹的汽车里面的系统软件开发,我们在全球领先的前几名。我们进入了汽车所有的这些行业也为世界上大部分80%的汽车信息系统制造商提供软件,我们建立全球覆盖德国、美国、中国这样的网络。包括最近我们通过这种创新改变了我们商业模式,过程我们卖软件开发一个项目多少钱,我们现在卖一台汽车给我们多少钱,汽车软件更新一下给我们多少钱。未来汽车软件也可以像我们手机软件一样更新一个版本,这个也会产生一个新的服务。

由于国际化的过程推动了我们在持续的成长,去年我们获得了20%的成长,这么多年来一直连续的成长,我们没有遇到大的波折,员工数也在不断的扩展,另外我们在很多的国内的行业,也发展很迅速,东软社会保障体系我们占到50%,中国医院我们是最领先的提供者,现在食品安全,包括我们上交所的后台监管系统,还有一些期货、银行等等,我们做了大量的这些信息服务,电信、电力。

我们很高兴这个过程中使得东软越来越成熟,事实上我们拥有最多的客户,今天我们叫做云计算、大数据时代,我们构造的不仅仅是系统,而是这个系统背后众多的客户,为我们持续性发展带来很多的积累。这个是我们国际化进展最快的部分,过去中国像信息,中国只有靠计算,目前全世界只有几个国家几个公司可以做,我们中国是其中一个可以生产信息的国家,东软是唯一一家可以在中国制造这样设备的国家。我们还有核磁等等,东软软件在个人手上,家庭里面无所不在。

在全球化的战略,由于这样的推进我们很幸运,应该说2011年的时候,我们全世界的软件领军企业的一百家,包括IBM,微软,中国进了一家就是东软。我们在波斯顿的报告里面中国的挑战者我们进入了这样一个行列,在国际许多的这些包括资讯、软件服务的企业,我们都连续的获得这样一种收获。

总结一下东软国际化的战略是生存战略。我们认为一个中国的企业,尽管我们都说中国的市场很好,我们不需要走出国外,我们不需要国际化的过程,我们这个行业已经感受到了,就算在家门口你已经被国际化了,所以走不走出都需要国际化。

第二国际化是一种能力,你如果不主动的在国际大的环境,在你技术的创新服务,国际的交往、文化的融合,包括公司的治理方面,主动的国际化,那你一定在持续发展方面也会遇到问题。国际化的过程中最重要我们认为是领导力和人才。而这个方面也是我们经验最不足的,也是我们的领导力最弱的一块,所以如何提升我们国际化的领导力,董事会应该是起到最最重要的作用。而董事会通过它的包括股权包括董事的构成,包括高管的聘用,来解决它在全球化的过程中,可能遇到的学习问题,规避风险,我想这是我们赋予的责任。

另外一点一个中国成长的企业,应该经常反思在国际化进程中,自己的弱点。我觉得中国的企业在国际化的过程中至少要有几各方面自己的弱点要认识的清楚。

第一个我们不了解世界,世界也不了解我们,这件事一定要认识清楚。

第二个有钱不是万能的,如果到海外做工作你需要的更是一种融合,兼融,吸纳,不是一种输入。如果你不能驾驭人也不能驾驭市场,也不能够驾驭你未来成长的空间。

第三点我们认为我们中国企业在国际化的过程中,更需要超越我们现代公司治理的概念。要有一个全球化治理的追求和梦想,你越主动你越安全,你越主动越有发展的空间。我们在海外最担心的风险也是治理的风险、法律的风险,有可能卖了一件产品带来风险巨大的,这个包括品牌和知识产权,包括对使用者的伤害,所以东软利用这样一个时间跟大家分享我们的体会,我们从第一天开始,今天是东软的22年,第一天开始我们就是开始了国际化的过程。我们第一桶金的收获就是技术出口换来我们创业资金。我们第一个创业发展,用海外赚的高利润,支持国外冒险投资。

我们迅速战略市场时候,我们也是迅速在国际上获得发展空间的时候。我们在国内发展稳定我们中国市场越来越好,我们主动到海外吸收更优秀人才,应付全世界企业都到唯一好的地方竞争所带来的伤害,这个就是为了我们自己的生存。所以有时候远大理想和董事会的使命,和最简单道理绑在一起,那就是要活着,持续的活着,谢谢。


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