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金百万创始人邓超口述:餐饮做大的秘密在于做平台!

文章发布时间:2015/5/27 0:03:37



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餐饮在我们国家是一个典型的大行业、小企业,呈现出的是碎片的状态。可以看到,经营中餐的企业在世界上的地位是极其不匹配,我们中国是一个餐饮大国,但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强里面没有一个中国品牌,亚洲餐饮50强里面也只有6个中国品牌。


为什么会出现这样的一种状况?主要是因为中餐不容易复制,太复杂,中餐连锁发展中容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面临的情况都不一样,所以现在餐饮都在往小往微发展,因为这样的企业更容易管理复制,所以这样的模式受到现在很容易受到资本的追捧。


中餐为什么容易(管理)变形?因为中餐实际上可以被称之为制造服务业。餐饮并不是一个单纯的服务的行业,它也是前店后厂。首先它先要制造,然后才在前面服务。(当然)它生产跟制造是一体的,中餐(的模式)决定了它需要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是非常难的。


但这是不是说中餐是不可复制呢?其实以我做这么多年的餐饮经验来看,我觉得中餐只不过是不容易复制。那么中餐到底怎么进行复制呢?以我们金百万为例来谈一谈。


基于餐饮的这种特性(不易复制),我们提出了我们的管理思想,那就是把复杂的事情简单化,简单化的事情数量化,数量化的事情模块化,模块化的事情专业化,这就是一个专业化生产的管理思维。举个例子,我们现在把(我们的)做菜已经分成了13道程序。一个鱼香肉丝,实际上是通过13道工序完成的,厨师现在只是做最后一道烹饪的工序。我们把中餐现在120个热菜的品项分到每一个厨师,也就是说一个厨师只做5到10个单品。从单品来讲需要控制的非常少。从工序上,他又只做最后一道工序。这样对厨师他的技能要求就相对比较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了,这就大大的降低了对厨师的依赖。


我们在所有餐饮管理过程当中全部按照这个思路,整个企业变成了一个矩阵式的组织架构。目前被分为9个中心和27个职能部门,每个职能部门只做自己非常专业的一件事。


举个例子,我们在餐厅里面能所看到的一切都叫视觉。我们称之为为视觉管理。而我们在组织架构上,就有一个部门专门做视觉管理,它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完善者。这样相对于他这个部门来讲,他做的这个工作就相对简单。我们现在有33家直营店,每一家店的规模都是2千到3千平米的大店,所有跟视觉有关的都是由它来落地,执行。


这样通过这种方式就把餐饮管理中最重要的问题分到27条业务线,而每条业务线只做简单的一件事,这样大家可以很简单就能够理解了。我们会把所有复杂的管理问题分配到每个部门,然后这就变成一个简单的问题。而这些部门集合起来,就解决了一个管理问题。所以说我们在整个管理过程当中,是完完全全按照西方的类似肯德基、麦当劳的思维进行执行。


总的来说,我们通过这种管理方式,(主要)是27条业务线的支持,让每个门店保持一致性。所以从管理的效率和管理的一致性及发展速度来讲,我们企业目前还算做得不错。


我们为什么要这么做?因为我们现在(餐饮)产品最大的问题就是能人效应。也就是所谓店长强、厨师长强,店就好,这就让你这个企业不能摆脱人为因素。但是完全靠着门店店长和厨师长是不可能发展大的,因为随着竞争的激烈,(店长)他一个人不可能有能力对付现在的激烈竞争程度的。而我们一个店,后面其实有27个团队在支撑着,所以你想想,你一个人的能力怎么跟这个(有27个团队的)管理团队比?所以将来一定是发展不起来的,另外从老板自身来讲,你过多的依赖于个人也是发展不了的。很早之前我会发现我很怕一个人,我其实很怕我们的厨师长和店长,我天天求着他千万别跑了。后来我发现我这个角色很尴尬,所以说要真正发展,就一定是从管理模式上求发展。


我为什么这么讲?先给大家分析一下我们传统的餐饮模式。我们其实是从菜市场买菜进行加工,制作之后产生溢价,依靠产生中间的差价来实现利润。但是这个模式有一个最大的问题它受时间和空间的局限。餐饮其实一天只有两个时间段创造利润(现在变成一个半,中午人全去吃快餐了)。空间上,你再排队也只有这么多餐位。所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个特别大的发展瓶颈。因为传统商业理论来说随着营业额的增长,一定是伴随着你利润的增长,但餐饮不是。因为我们是一个劳动密集型产业,是依靠靠劳动来创造价值的。你每卖一块钱,都必须要同等比例的劳动量。再加上我国的餐饮行业竞争激烈。结果最后利润反而越来越低。


受限于上面的两点,中国的餐饮业想做大依靠着这种传统的商业模式是不行的,所以一定要有商业模式的创新才行。你们看麦当劳,为什么发展起来了?因为它在50年代发明了连锁加盟的这个商业模式。慢慢现在它的盈利模式已经完完全全脱离了餐饮的盈利模式了,看他的财报你就会发现它的41%的利润来源于地产,是一个类地产公司。20%多的利润是上下游关系,是通过上游供应链来实现盈利的,实际上餐饮给它的贡献值不过20%多。


所以 如果你要要真正的想把餐饮做大,一定是拿餐饮当一个媒介和一个平台来创立一个新的商业模式。下面我以金百万为例来说说我们的商业模式。


大家眼中的金百万是一个餐饮公司,大家认识金百万都是从餐饮认识到我们的,但是我们实际上从2008年开始做转型。我们实际上现在的定位叫社区百姓的中央厨房。既然叫社区百姓的中央厨房,那它肯定就不能是一个只提供就餐的一个功能了。那我们提供了什么?我们提供的跟餐饮有关的一切服务。这是什么概念呢?我解释一下。


我们通过餐饮积累了近100万的会员。这些会员到我们的企业之后,他在就餐的过程当中成为我的会员。接着我把餐饮当平台,然后开发延伸产品和服务。假如某个人成为我的会员,之后,又因为他对我这个品牌的认可,就可能延伸成为我电商的会员,我的电商是一个生鲜类的垂直电商网站,专门卖跟餐饮有关的产品的,如肉、菜、蛋、禽,柴、米、油、盐、酱醋。茶,有一个商城全是卖这些的。当然这些东西我不卖,我只是建立一个渠道,搭这样一个平台,做一个渠道。


另外我还创立了一个品类叫准成品,准成品是什么?就是介乎于成品跟半成品之间的一个品类。它的要求是三分钟之内有锅有油你就能够做一个菜,那我们做这个目的是什么?主要改变现在老百姓的一种做饭的生活方式。以前原来做饭是怎么做?他需要从超市买原材料加工、炒,但现在越来越没有人做了。可是中国又有这种文化,就是一定要在家吃饭,这就是一个非常大的矛盾。于是我们研究了这个品类,叫准成品,我们几乎把所有的都给他做好了,到家按照我这个步骤一翻炒就行了。这个品类目前非常有竞争力,所以我们是一下子解决了顾客的口味问题,这个核心诉求。另外他们其实还有另外一个诉求就是价格问题。因为我们现在卖的准成品比他在超市里面买成品的价格还低(因为我们是自己的物流),我们做完了之后直接送到顾客手里面。所有的商品最后一公里一定是最贵的,到了超市两毛钱的菜品卖两块,就是因为有流通费用。而我们现在是拿门店进行物流的配送,边际成本极低,我们配一单产品只给员工两块钱,只不过就是当一个奖金,而且他非常满足,因为他一下子可以送十份产品,一下子就是二十块钱,这样员工非常积极。这其实就是现在所谓的O2O的一个模式,就是拿餐饮当平台,最后当电商流的平台,最后要实现电商的利益最大化。


我们未来要在北京开90家 2千到3千的大店。我们要覆盖依靠每个店覆盖周围3公里的10万人。当我们做到90家店的时候,就可以把北京所有的社区全覆盖了。金百万到最后其实就不是一个餐饮企业,而是一个餐饮为平台的渠道了。


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