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三星:用危机编年的企业进化史

文章发布时间:2015/5/26 20:13:49



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文/李刚(三星经济研究院中国区战略组织二组首席研究员)

【导读】老子曾经说过,“祸兮,福之所倚”,祸福转换的法门在于发现并正视自身所处的“祸”,并找出其隐藏的“福”。三星一直在这样做着,让企业积累的问题在每一次危机中彻底暴露出来,直面危机,集整个公司的力量去解决。所以每一次困境都让三星更强大,每一次危机都让三星更“聪明”,三星的企业进化史就是一部危机编年史。

【正文】在七十多年的发展历程中,三星集团曾多次面临困境。这些困境有的由外部环境急剧变化所导致,有的是由自身问题和外部压力交织所产生的流动性危机。前者如上世纪60年代,因韩国政局变化所致的集团领导层动荡;后者如上世纪90年代末,集团债台高筑与亚洲金融危机叠加所致的破产危机。但三星不仅未被困难打倒,反而因为正确应对危机而变得更为强大。人们往往惊叹于三星处理危机的能力,但事实上,促使三星脱胎换骨的,恰恰是在公司处于顺境时的主动变革,以及对超越自我的持续追求。

那么,三星是如何在顺境中主动变革的呢?

变革动员

企业惯性往往是企业实施变革的主要障碍。体量庞大、曾经辉煌的公司,内部组织惯性更为强大。

利用外部压力突破组织惯性,迫使企业内部的既得利益者认同变革措施,是企业转型在短期内取得突破的关键。但要实现这一突破,需要前期进行思想准备和组织动员,否则很难在关键时刻将外部压力转化为升级的动力。

上世纪90年代初,三星经营业绩屡创新高,公司高层处于一种自满状态。1993年,集团领导人李健熙在美国考察市场时痛彻感受到三星产品与日本产品之间的差距,提出名为“新经营”(质量经营+信息化、国际化、复合化)的变革战略,并且公开提出“除了老婆孩子,什么都可以改变”的口号。宣布“新经营”战略之后,李健熙就煞费苦心地在企业内制造危机感、紧迫感,为推动变革营造气氛:在万人围观的广场上将堆积如山的手机付之一炬;千人中高层现场会从日本东京开到德国法兰克福,耗时数月;当着主管经理的面,把自家产品和竞争对手的产品拆解,比较所用螺丝数量。如此种种,都是李健熙在为企业转型做思想准备和组织动员。

这些前期工作使得三星在困境来临之前就能实现管理能力和经营水平的提升。因此,在1997年亚洲金融风暴中,三星集团在较短时间内进行了结构重组(专注在电子、金融等核心领域,决策中心分散至各成员公司,减少决策中间环节)、财务重组(通过资产出售、引进海外战略投资者缩减集团债务规模,降低财务杠杆)、增加透明度(引入第三方审计公司,清理成员公司之间的贷款担保)三项改革措施,度过了史上最危急的时刻。

领导力行

1999年,三星从亚洲金融危机中快速复苏。但对于三星来说,变革不是阶段性的,而是无止境的过程。三星集团领导人李健熙说:“未来仍不确定,能确定的是,只有抢先一步才能抓住正在出现的机会”。2001年,三星业绩再创新高,彻底摆脱了危机阴影,李健熙还是不断强调“我们不能自满,因为最大的挑战还在前面”。2005年,集团年报开头799字的主席发言中,“变革”(change)一词出现15次。2007年主席发言提到最多的,仍是“变革”(change)和“挑战”(challenge)。这或可理解为企业领导者在为未来的变革做准备,提醒同仁不要因为危机过去而放松警惕,丧失进取心,回到惯性运行的老路上去。

需要指出的是,企业往往需要依靠领导者在组织内的威望和信任,才能将“变革”、“挑战”这些空洞的词汇转变为员工践行的企业价值观。领导层的领导和管理艺术是将外部压力传导至企业内部、打破内部组织惯性的关键。乔布斯之于苹果、松下幸之助之于松下、李健熙之于三星、任正非之于华为,领导者都对企业转型变革起了关键作用。

系统提升

转型变革是一项长期复杂的工作,在解决了思想动员的问题后,必须辅以程序化、组织化的手段,才能达成战略目标。

海姆·门德尔松(HaimMendelson)和约翰尼斯·赛格勒(Johannes Zeigler)等认为,企业的组织智商由五个维度组成,分别是外部信息感知(ExternalInformation Awareness)、内部知识传播(InternalKnowledge Dissemination)、决策架构(DecisionArchitecture)、组织焦点(OrganizationalFocus)和商业网络(BusinessNetwork)

外部信息感知好比企业的眼睛和耳朵,对企业预判外部机会和威胁起关键作用。在三星,每天从供应商、渠道商、合作伙伴、大客户、普通消费者等处汇总的信息经筛选整理后,凝练为简短的报告,被送达相关部门领导的案头。同时送达领导案头的,还有由集团内部智囊机构和特聘“外脑”整理的宏观经济、社会新闻、相关行业新产品、新技术等各类专题研究报告。这一制度使三星对经营环境保持高度敏感,从而及早对潜在投资机会、可能的替代技术、威胁企业经营的外部因素做出判断。

内部知识传播是员工行动统一的组织保证。具备一定规模的企业大都会安装SCMERP等可以提高内部知识处理能力的IT系统。三星在引入外部IT系统的基础上开发了自己的知识共享平台:My Single。新员工入职的第一件事,就是激活My Single账号;一天工作也常以登入My Single系统开始。通过My Single系统,员工可以方便地查看日程表,快速回复标题套红的公文加急email,或者与其他同事沟通。My Single还集成了三星放送中心制作的公司新闻和教育视频,系统自带的即时通信平台允许身处全球各地的公司同仁直接联系。系统主页的右上角,两个蓝色图标不停闪烁,一个显示“SamsungValue”(三星价值观),另一个显示“Samsung DNA”(三星基因),不断地向员工贯彻三星文化。

除此之外,三星“扎堆”文化也可以看成是保障内部知识传播的传统渠道。不论首尔江南洞、新加坡漆街、印度古尔冈、迪拜Sheikh ZayedRoad、英国Chertsey或是新泽西RidgefieldPark,三星集团总是尽可能把成员公司办公地点安排在一起。在入职培训、出游、公益等集体活动中将员工打乱次序随机分配成混搭小组,有意识地促进不同成员公司员工之间的互动,提升信息在企业内部传播的效率。

决策架构是否高效,核心在于决策权和信息源的匹配。简单说来,掌握一手信息的项目经理,应被赋予处理该项目的决策权。三星集团发展早期,虽然成员公司业务范围涵盖电子、金融、化工、基建等数十个行业,但决策权高度集中于集团总部。但随着业务的快速增长,集团总部越来越难以照顾到各个成员公司的变化,决策权与信息源之间的距离拉长,中间环节过多,造成决策缓慢,甚至脱离实际。三星新经营战略的一个重点,就是决策中心由集团总部向各个成员公司总部倾斜,提升决策的速度和质量。

组织焦点的本意是指企业应当把主要的精力集中于少数几项核心业务,否则容易出现贪多嚼不烂的现象。在亚洲金融危机中,三星集团对业务进行了大量裁减和聚焦,现在三星集团成员公司以电子、金融为核心,或者处于产业链不同位置,或者有一定的互补作用。三星核心业务群的组织焦点并不模糊。

三星集团这一核心突出、业务多元的架构也是历史发展的结果。通过互相控股的方式形成的集团公司结构(也译为财阀)并非韩国所独有,日本、欧美在工业化时期也盛行类似的多元业务集团结构。这样的结构有利于在集团内部形成资金、人才市场,以替代低效率的外部要素市场,降低交易成本。核心突出、业务多元的集团公司结构在三星的发展过程中起到过重要的作用,例如三星人寿等在半导体业务发展初期提供了关键的资金支持。此外,集团内部培养的大量人才经常会在成员公司之间进行调配。正是有了集团的背书,初创业务和新拓展市场才能以较低的成本获得资金和人才资源。这对于三星迅速占领发展中国家市场、进军新出现的相关业务领域,都曾起到关键的促进作用。

近四十年来发达经济体独立的资本、人才等要素市场日臻完善、交易成本显著降低之后,企业的专业化经营逐渐显现出其相对于多元化经营的效率优势。随着环境的变化,三星子公司的专业化经营也在不断加强。

商业网络是企业所处行业生态圈的核心组成部分。与网络中的协力厂商实现信息共享,在如今快节奏的市场竞争中显得尤为重要。企业的内部变革,不论是调整业务结构还是推出新产品线,都需要外部供应商和渠道商的配合。三星曾长时间以日本企业为榜样,把日本企业组建紧密商业网络的做法学得十分透彻。2011年三星电子第一次进入Gartner评选的全球供应链管理25强榜单的前十位(2013排名第八),获得如下评语“客户合作实践中的领导者,善用垂直整合的能力发布全方位设计的产品”。

组织蜕变

高智商组织,在做好思想动员的条件下,受到外部信息激发,可以顺畅地完成由内部传播体系跟进扩散、决策架构快速反应、核心组织有力执行的工作过程,最后在商业网络的配合下,实现技术和产品的升级换代。以下,我们以三星电子在亚洲金融危机前后引入SLIM系统改造半导体业务为例进行说明。

凭借上世纪90年代初对当时普遍认为尚不成熟的八寸晶圆生产技术的大胆投资,三星电子在1992年取得了DRAM存储器全球市场占有率第一的位置。90年代中期DRAM价格剧烈波动,先是一路飙升,使得1995年三星电子净利润达到创纪录的32.4亿美元;之后“高台跳水”,导致1996年公司净利润缩水94.1%,仅为1.9亿美元。

不稳定的市场环境让公司领导层忧心忡忡。1995年12月,在市场风向改变的当口,三星电子邀请加州大学伯克利分校的专家小组访问了三星器兴半导体厂。在详细了解情况后,这一外部专家小组指出三星DRAM生产线的不足之处:虽然在产量、设备利用率、人员效率方面,三星工厂在业内保持领先,但高效率的取得,是以生产周期延长、在制品库存增加为代价的。在制成品价格出现波动的情况下,在制品库存贬值成为公司亏损的主要来源之一。

专家小组的评估报告明确指出,DRAM生产周期的业内领先水平为2天,比三星快30%~125%。强烈的反差刺激了三星电子领导层的神经。改造首先从器兴厂6条生产线中生产周期最长的4号和5号线开始。外部专家与三星电子制造、工艺、研发、品控等部门的员工组成数个联合工作组。借助于三星内部高效的数据分享系统,联合工作组迅速建立起SLIM基础数据库,精准计算出各类半导体产品的理论生产时间,分辨拖累各类产品生产周期的“瓶颈”步骤,并提出详尽的改进计划。

高效的决策架构保障了升级计划顺利执行。三星半导体业务总裁直接参与制定了引入SLIM系统的年度计划,由半导体业务所有高级管理人员和技术人员组成的委员会对计划执行情况逐月跟进。随着升级计划逐步扩大到整个器兴厂,之后推广至三星富川厂、温阳厂,越来越多的三星员工参与进这一计划,新问题不断涌现。委员会赋予新参与进来的各级管理人员自行决定升级计划执行进度的权力。这一决定反而起到促进计划执行的作用。

经过一年的努力,SLIM系统大幅缩减了三星半导体业务生产周期。器兴厂4、5号线生产周期在计划执行第一年即由原来的4.5天缩短至2天,在第二年继续缩短至1.5~1.6天,达到甚至超过了当时业内领先水平。在2001年改造全部完成后,三星半导体业务的生产周期和在制品库存均大大降低。仅此一项,每年为三星直接贡献十亿美元以上的利润。

危中之机

经历几十年的发展,尤其是最近20年的持续变革和转型升级,三星在多个业务领域如彩电、智能手机成为业界翘楚。回头来看,变革的最大障碍往往在于内部自满的惰性,而严峻的外部经营环境和激烈的竞争恰恰成为推动公司变革和转型的最大助推力。

变革与领导力互为因果。一方面,在困境中推动变革,需要企业领导者展现非凡的领导和管理能力。另一方面,困境也往往是成就领导者的重要舞台。在困境中凝聚共识,带领企业找到未来发展方向的领导者,能在较短时间内获得大量员工的信任,获得对企业未来发展产生重要影响的能力。

困境是帮助企业认识自身不足、提升组织智商的契机。在繁荣期,企业内部的问题往往被靓丽的财务数字掩盖,企业缺乏反思,没有变革动力。困境中,企业内部的各类矛盾集中暴露,才有了针对这些矛盾点进行改造升级的可能。实际上,不仅仅是半导体业务引入SLIM系统,包括三星电子整体引入六西格玛系统,甚至整个三星集团组织结构调整等等在内的更宏大的变革,均是在亚洲金融危机前后着手进行的。变革之后的三星从公司治理到业务组合,各个层面都焕然一新。变革为之后的快速发展打下了基础。

困境可能是打破既有行业格局、企业实现“弯道超车”的时机。经济危机往往意味着“危险的机会”。这类危机是对特定行业内企业的无差别打击。相对于健康的公司来说,竞争力较弱或者存在内部结构问题的企业受到的打击更大,往往不得不采用裁员、减少投资、削减研发支出等收缩措施加以应对。这在一定程度上相当于放弃了业务拓展,将市场机会拱手让与他人。从这个角度,可以理解为何三星即便身处外部危机之中,依然坚持在核心业务上扩大投资。正如集团领导人在1997年金融危机中说,“我们还是会向前看,还是会为未来增长大胆进行战略投资。”是年,三星第一次在美国德克萨斯州投资建设晶圆厂,同时还制定了未来三年(1998-2000)在中国投资20亿美元的计划。

从这个意义上讲,目前中国经济增长放缓,个别行业甚至出现范围较大的亏损,并不一定是完全的负面消息。针对困境中暴露出来的问题进行战略和组织变革、提升运营管理水平,是将困境转化为发展动力的不二法门。
(来源:清华管理评论;题图来源:素材艺库)


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